P. Manuel Augusto Lopes Ferreira: "Liderança e Missão"

Que liderança para a nossa missão hoje?

Vazio de Liderança
Naturalmente cada um de nós terá a sua explicação para o fenómeno, que podemos chamar de “vazio de liderança.” A democratização do acesso ao exercício da autoridade e das responsabilidades no instituto colocou a liderança ao alcance de todos. Os relativamente curtos períodos de exercício de autoridade entre nós facilitaram o rotação das pessoas nos cargos de liderança mas não ajudaram à afirmação de lideranças significativas a nível humano, espiritual, missionário, carismático.
Em meu entender, e lembrando a mentalidade reinante no período da minha formação nos anos setenta, a ausência de uma liderança significativa no instituto deve-se à permanência de uma mentalidade que resiste a influxos de outros e exalta a liberdade e a iniciativa individuais. O ideal que se vive, por vezes de maneira inconsciente e não confessada, é o de que “cada um é mestre de si!” Esta prevalente mentalidade de auto-liderança talvez explique o acentuado individualismo e protagonismo com que assumimos a nossa vida e realizamos o nosso serviço missionário.
Esta tendência poderia ter sido benéfica se nos tivesse aberto incondicionalmente à liderança de Cristo e tornado de facto discípulos do Único, que nos ensinou a “não chamar a ninguém mestre nesta terra”. Mas, ao que parece, esta tendência por um lado mantém-nos prisioneiros de um olhar individualista e, por outro, deixa-nos expostos a lideranças alheias à nossa tradição e carisma. O resultado é que não se criam condições entre nós para o surgir de uma significativa liderança para a missão, inspiradora e profética, que ajude o instituto a situar-se no novo contexto ecclesial e social e que funcione como catalizador institucional das imensas potencialidades, de que individualmente continuamos a dar provas.

Matámos o Pai
Alguém que nos conhece sugere que esta situação resulta também do facto de que entre nós vivemos pouco “o sentido da paternidade apostólica.” Por outras palavras, que usamos emprestadas pela psicologia, “matámos o pai.” No sentido, primeiro, que ninguém quer ser pai, que fugimos às responsabilidades de uma liderança forte e significativa. E no sentido, segundo, que ninguém aceita um pai, isto é, que na cultura comboniana dominante não há lugar para o exercício de uma liderança personalizada e forte.
Seguindo esta linha de reflexão, para darmos a volta à situação em que nos encontramos teríamos que criar condições para a vivência de um mais claro sentido de paternidade apostólica em todas as dimensões do nosso serviço missionário, mas mais particularmente na formação de base. Naqueles que acompanhámos a formação fica-nos a impressão de que a ineficácia do nosso sistema formativo – tão bem arquitectado em termos de ideias e de estruturação - tem aqui uma das suas razões, senão a razão principal. Falta-nos sentido de paternidade, tanto nos formadores como nos formandos. Os valores da nossa tradição missionária são, antes de mais, vida que se transmite num processo, humano e espiritual, de paternidade e filiação. Ora os formadores não se assumem como pais espirituais de uma geração de formandos. E os formandos não se assumem como filhos, herdeiros de uma tradição missionária encarnada em pais, isto é, em mestres concretos cujas histórias e personalidades revelam poder de convocação e despertam sentimentos de sequela.
A esperança para esta desejada mudança poderá vir-nos do contexto novo criado com a canonização do nosso Fundador S. Daniel Comboni. Do ponto de vista espiritual, a canonização repropõe-nos, com o selo da autoridade do magistério da Igreja, a figura e a liderança forte do pai, contra todas as tentativas, mais ou menos conscientes, de o colocarmos de lado. O (dês)interesse com que nalguns ambientes a canonização foi recebida é de por si revelador da nossa situação. Mas, para além destas reacções, e objectivamente, a canonização de Daniel Comboni e a recuperação da sua liderança como normativa e inspiradora – ele foi declarado “mestre de missão e testemunha excelente de santidade” – abriu condições novas para a vivência entre nós de um mais acentuado sentido de paternidade apostólica e, por conseguinte, de uma liderança mais pessoal e incisiva.
S. Daniel Comboni revela-se, para nós e para toda a Igreja, como uma personalidade com um forte poder de liderança e convocação. Cada vez que lemos a sua biografia, folheamos os seus escritos, ficamos com a imagem de um pai exemplar, com a impressão de uma forte personalidade que deu tudo pela missão em que acreditou e que transmitiu aos seus colaboradores um forte sentido de corpo e sequela. A sua homilia em Cartum, na posse do Vicariato, um texto que todos nós bem conhecemos, é reveladora desta liderança apaixonada, capaz de suscitar seguidores e promover alianças. Nada de admirar, por conseguinte, se cada vez que a damos a ler a outros, imunes aos vírus da cultura comboniana, ela desperta espontaneamente sentimentos e emoções fortes. (Escritos 3158).

Regresso às Fontes
A renovação da liderança no Instituto, para além de um regresso ao Fundador como modelo e fonte inspiradora, exige obviamente um regresso às fontes da liderança cristã. Digamos, claramente, que é necessário que os nossos lideres (superiores, formadores…) ultrapassem alguns mal entendidos comummente aceites. Primeiro, que a fonte da sua eficácia na liderança dependa dos votos que os elegeram ou da ordem do Superior que os nomeou. A nossa tradição comboniana dá muita importância à eleição do líder, mas todos sabemos bem que a eficácia de um líder não depende do número dos votos que ele obteve no processo de eleição nem da carta do superior maior que a consagra. Ou, em segundo lugar, que a eficácia da sua liderança dependa da sua identificação (ideológica ou qualquer outra…) com quem o elegeu, com o grupo dos jovens ou dos velhos; sabemos todos como o apoio dos votos se desfaz na trama da vida e como o líder não pode contar com ele ou dá-lo por descontado fundamento da sua eficácia e aceitação.
Do ponto de vista teológico e espiritual, as fontes da eficácia da liderança cristã são, por um lado, Cristo que abre o segredo da vida Trinitária à liderança cristã, e, por outro, a pessoa humana. Na sua relação com Cristo, o líder cristão aprende a reconhecer o Pai único de quem procede todo o dom e sintoniza-se com o Espírito que suscita toda a liderança verdadeiramente eficaz, aquela que nasce e se impõe desde dentro. Na sua relação com as pessoas, o líder cristão reconhece que o seu poder maior está nelas, na capacidade que cada pessoa tem de responder aos apelos do Pai e de fazer frutificar, para Sua glória e bem dos irmãos, todos os dons pessoais que recebeu na sua história única de criação e redenção. Na sua relação com as pessoas, ele descobre a sua liderança como capacidade de despertar esse poder de resposta e de realização que cada pessoa tem em si.
Esta bússola da liderança cristã, que tem em Cristo e na Pessoa Humana dois pontos cardeais imprescindíveis, completa-se com a referência à Igreja e à Sociedade. O líder cristão reconhece que a eficácia da sua liderança exige que ele se mantenha sempre numa relação viva com o corpo ecclesial e com a sociedade. Com o corpo ecclesial, e no nosso caso com a realidade concreta do instituto, para se situar no sentir com a Igreja e o Instituto. Com a sociedade, para aprender no “quinto evangelho,” na situação concreta em que as pessoas vivem, os caminhos novos que o Espírito abre à sua liderança.
Separada da contemplação de Cristo, a liderança cristã torna-se administração pagã. Separada do respeito pela Pessoa, a nossa liderança torna-se exercício autoritário e domínio sobre o outro. Separada de um vivo sentido da Igreja e da sociedade, a liderança cristã fica cega, sem o sentido da direcção para onde caminhamos e os lideres acabam prisioneiros de si mesmos e das suas quimeras pessoais.

Liderança como Serviço
A nossa Regra de Vida (RV 102-112 : DC97, 126-127) e documentos capitulares apresentam a autoridade e a liderança como formas de serviço à pessoa, à comunidade e à missão. A perspectiva e mentalidade dominante, no Instituto e na Igreja, no tempo em que a Regra de Vida foi feita e aprovada, privilegiavam a visão da autoridade e liderança como serviço democraticamente exercido. Os conceitos dominantes eram os de coordenação e corresponsabilidade. A visão da autoridade e liderança que aparece é mais bem instrumental, de serviço dado aos membros da comunidade para um bom funcionamento da mesma. Na referência à pessoa é onde a visão de autoridade aparece mais personalizada e “carismática” ao ligar o exercício da autoridade (RV 102.2 e 107) à pessoa e à realização da sua vocação individual, ao discernimento e às dificuldades que essa realização comporta.
Naturalmente porque é filha do seu tempo (reage a uma época de autoritarismo e reflecte uma mentalidade que procura a fraternidade), a Regra de Vida silencia o outro fundamento de toda a autoridade e liderança, o fundamento antropológico. Isto é, a capacidade ou habilidade que a pessoa em autoridade tem (ou não tem) para despertar nas outras pessoas, nos indivíduos, as suas capacidades de realização. Como acima vimos, esta capacidade, poder, é a base antropológica da autoridade e da liderança efectiva: do ponto de vista antropológico, a capacidade de despertar energias, valorizar potencialidades, endereçar iniciativas, atrair e convocar as pessoas, mobilizar paixões constitui o verdadeiro poder da pessoa em autoridade, o carisma do verdadeiro líder. Por ironia das coisas, “o verdadeiro poder” dos lideres carismáticos reside mais nos outros e nas suas capacidades, que neles próprios: neles reside somente a capacidade carismática e pessoal de despertar essas potencialidades em vistas de uma realização pessoal e comunitária.
Para concluir e para definir uma liderança efectiva para a missão, diríamos que não basta assegurar o fundamento teológico da liderança, que justamente a RV coloca em Cristo, nem pôr a funcionar os mecanismos da eleição democrática dos nossos lideres e superiores, o que a nossa Regra de Vida também acautela suficientemente. E necessário também assegurar o fundamento antropológico, isto é, assegurar que o líder tem condições e capacidades (tanto pessoais como de ambiente) para exercer a sua liderança, e cultivar a disponibilidade por parte dos membros da comunidade a ser “despertados” para uma realização pessoal e colectiva da nossa missão.

Variedade de lideranças
Se analisarmos o exercício da autoridade e a liderança no Instituto nos últimos 25 anos verificaremos duas tendências. Primeira, o apagamento da função do superior local: o seu exercício tem-se mostrado problemático, ficando reduzido em muitas instâncias a uma mera função de coordenação da comunidade. Por vezes é o superior que se remete a ela. Outras vezes é o ambiente e a atmosfera comunitária que a isso obrigam. De todos os modos, o resultado é o mesmo: a liderança do superior local tem sido problemática e, como ultimamente se tem reconhecido, necessita de ser revista e valorizada. Segunda tendência: o reforço da liderança provincial. A Regra de Vida, e a prática da corresponsabilidade sancionada nos mais recentes capítulos, têm vindo de facto a criar condições para um exercício mais significativo da autoridade e liderança por parte dos superiores provinciais. Que a tenham exercido ou não de modo significativo é outra questão: o facto é que as condições para isso existiram.
Assumindo que o quadro da liderança do Superior Geral e do seu Conselho permaneceram fundamentalmente inalterados nos últimos anos, e sem querer atirar para cima dos superiores (provinciais) todas as dificuldades, os êxitos e os fracassos da nossa liderança, gostaria de retratar aqui os várias tipologias do exercício da nossa autoridade e liderança. Naturalmente não se pretende fazer um retrato, mas mais bem sublinhar algumas características que neste momento podemos eventualmente descortinar na liderança que temos.
Em primeiro lugar, eu destacaria os “guardiões,” os defensores do status quo. A sua preocupação maior parece ser manter as coisas como se herdaram do passado: as presenças, as obras, os empenhos. Para eles a eventual solução aos problemas do instituto passa por manter e consolidar as coisas herdadas do passado. Este apreciável sentido da nossa história e tradição é uma força que os motiva e com a qual procuram motivar os outros. O seu risco é não se aperceberem realmente das mudanças epocais em curso e de serem apanhados de surpresa por elas. Ao não prepararem mudanças e ao evitarem novas opções de fundo, os guardiões correm o risco de serem sepultados quando a derrocada (de uma obra, de uma presença, de uma actividade, das pessoas…) acontecer.
Em segundo lugar, destacaria os “fazedores,” aqueles preocupados essencialmente com o fazer, as iniciativas, o ritmo de actividades e obras, como se a missão dependesse essencialmente das obras. São pessoas inteligentes, com capacidades de acção. Admitem os problemas e as crises por que estamos a passar. Mas pensam que a solução está em fazer, em tentar coisas novas, seja o que for, para nos mantermos activos, treinados, em tensão para alguma coisa. A história, com o seu processo de selecção natural, dirá quais são as actividades acertadas e com futuro. Eles tendem a descuidar o cuidado para com as pessoas e perdem o contacto com elas e com os seus eventuais problemas e dramas pessoais.
Em terceiro lugar, e em contraposição, teríamos os “deixa correr”: aqueles que não sabendo bem por onde ir deixam correr as coisas, tanto a nível comunitário como pessoal. Deixam andar as pessoas e as obras até que a crise as pare. Tendem a confundir o sentido de liberdade e responsabilidade pessoal com a falta de liderança, com a ausência de discernimento, com a fuga à prestação de contas e verificação de programas e actividades.
Em quarto lugar, apontaria os “viajantes,” aqueles que se reduzem à função de bombeiros, sempre em movimento a apagar os fogos das crises individuais e dos problemas de comunidades. Os viajantes tendem a reduzir as pessoas a peças de um jogo, que se movem consoante a ocasião e os tempos. Eles acabam por se transformar em “movedores:” pensam que mudando as pessoas e as circunstâncias externas, as coisas se acabam por compor.
Em quinto lugar, destacaria os “profetas,” aqueles preocupados com a denúncia, com dizer o que não está certo, com apontar as situações que questionam o instituto e a igreja. Não sabendo bem como enfrentar a não justiça de casa, ocupam-se com a injustiça alheia. Acabam por correr o risco de ajudar os outros a ver ao longe, sem os guiar a ver ao perto, para não tropeçarem nos escândalos caseiros.
Em sexto lugar, destacaria os “servos,” aqueles que apostam no serviço desinteressado às pessoas e ao Instituto. São pessoas sempre prontas a servir, a colocar-se o avental do serviço (tenha ele a cor que tiver) ao instituto e à missão. São genuinamente servos por amor. Eles tendem a pensar que, para além de todas as discussões e ideias sobre o momento que vivemos, o mais importante é viver a missão como doação: a solução dos problemas virá depois como resultado do “grão deitado à terra, que se morrer dará muito fruto.”
Por último, destacaria os “ícones,” aqueles que se preocupam sobretudo por construir uma visão e proporcionar uma mística que alimente a sua liderança e seja inspiradora para as pessoas com quem trabalham. Tendem a privilegiar as ideias e pensam que as ideias (os ideais!) transformarão as situações e em última instância as pessoas também. Naturalmente, eles investem mais na animação das pessoas do que na multiplicação de actividades e iniciativas externas.

A liderança para a Missão
O que fica dito acima faz antever o ideal de liderança que seria de desejar para o nosso instituto no momento actual. Na variedade de lideranças apontadas, o leitor não terá dificuldade em ver que os dois últimos modelos (os servos, os ícones) são os que eventualmente seriam de aprofundar para construirmos o ideal de uma liderança eficaz para a missão. Naturalmente este retrato ideal do nossos líderes terá que recolher características dos vários modelos apontados acima. Mas terá que ser à volta destes dois que o modelo emergente se terá que afirmar e mostrar a sua eficácia. A eficácia da liderança para a missão mostra-se no serviço à pessoa e à comunidade, na diakonia para a koinonia, e no serviço a Cristo e ao Seu evangelho, a diakonia que se coloca sempre ao serviço do kerigma. A liderança de que precisamos como missionários é aquela que pacientemente constrói a visão teológica e alimenta a mística de que o serviço missionário, e a vida em fraternidade para a missão, reclamam hoje.
Como ícone desta liderança para a missão eu proporia o símbolo, fortemente comboniano, do Bom Pastor (João 10). E nele sublinharia as seguintes notas. Primeiro: o conhecimento das ovelhas. A palavra conhecer tem um forte sabor bíblico, Cristo Bom Pastor conhece as suas ovelhas e elas conhecem-no. A liderança eficaz é aquela que assenta no conhecimento das pessoas e promove esse conhecimento. No vírus do individualismo e do desconhecimento recíproco (proposto no axioma pretensiosamente positivo do “vive e deixa viver”), a liderança tem uma ameaça à sua eficácia evangélica. Segundo: a capacidade de ir adiante, de antecipar as necessidades e os desafios das pessoas e das comunidades. O Senhor diz que o Bom Pastor vai diante do rebanho. Este diante temos que o interpretar como capacidade profética de antecipação própria de liderança. A situação que, por vezes, encontramos nalgumas instâncias onde os lideres (superiores) são os últimos a aperceber-se das coisas (dos problemas, das crises, dos desafios…) não abona em favor da eficácia evangélica da nossa liderança. Terceiro: a capacidade de ir à procura da ovelha perdida. O Senhor fala das ovelhas que não fazem parte do rebanho, das que se extraviaram pelo caminho. A liderança eficaz não foge nem silencia o problema da dispersão e do abandono (que parece estar em aumento entre nós e entre as combonianas). A liderança eficaz é a que procura aprender desta situação, assumir os desafios decorrentes da mesma (em termos de renovação da nossa qualidade de vida e testemunho), carregar as ovelhas perdidas aos ombros para que elas, ao menos pelo que a nós respeita, possam voltar ao rebanho. Quarto, primeiro em importância: o dar a vida! O Bom Pastor dá a vida pelas ovelhas, num acto de amor livre e, porque livre, apostolicamente fecundo. Esta é a condição radical da eficácia da liderança para a missão: a capacidade de dar a vida. Este é o selo da eficácia da liderança para a missão, o dar a vida, tanto nas situações extraordinárias como (especialmente) nas ordinárias e escondidas próprias da nossa vida. Este é o selo do reconhecimento da liderança autentica para a missão: não conservar um cargo, assegurar-se condições de privilégio, mas o dar a vida (servir) como atitude de marca da própria liderança. Sim, é neste sinal que reconheceremos o Bom Pastor, a liderança evangélica adequada para a nossa missão hoje.
Como nos recordou João Paulo II, na NMI, a nossa vida em igreja e em instituto está chamada a ser “escola de comunhão” para a missão. Só nesta escola poderá eventualmente surgir e afirmar-se esta liderança à medida do Bom Pastor. Só nesta escola (no contexto comboniano de “cenáculo”) será possível o regresso às fontes da liderança cristã, a Cristo na oração e aos irmãos na fraternidade e na alegria da amizade. Só nesta escola será possível levarmos os pesos uns dos outros, submetermo-nos ao juízo e à liderança fraterna, para nos perdoarmos mutuamente, reconhecendo o Único mestre e confiando-nos ao amor e aos planos do único Pai, de quem procedem toda autoridade e liderança.

P.e Manuel Augusto Lopes Ferreira, mccj
Manila, 3 de Junho de 2005, festa do Coração de Jesus